Emerson氏にとって、今日の組織内で交わされるダイバーシティについての会話は、社会の変わりゆく様相や価値観についての壮大な議論の一部を成すものです。就労人口に参入するミレニアル世代は、ダイバーシティとインクルージョンに配慮したコミュニティの構築を重要視しており、企業にも同じ考えを求めます。

Flow 2018に登壇したEmerson氏は次のように語りました。「ダイバーシティへの配慮を求めるこの国の変化に目を向けるか、それとも最高の人材を採用して留めることだけを考えるか。最近の調査によると、ミレニアル世代の50%近くが、次の仕事を選ぶ際に、組織のダイバーシティとインクルージョン戦略を積極的に考慮に入れています」

「そうなると、企業側もこの点について考えないわけにはいきません。最高の人材を獲得し、長期にわたって維持するには、ダイバーシティとインクルージョンを優先する業界最高の企業文化を構築する必要があります」

「最高の人材を獲得し、長期にわたって維持するには、ダイバーシティとインクルージョンを優先する業界最高の企業文化を構築する必要があります」

つまりダイバーシティは、任意の項目でもなければ、後付けが可能な項目でもないのです。

「ダイバーシティとインクルージョンの優先は必須事項であるという認識が、企業の間で広がり始めています。かつてこの点に関心をもっていたのは各セクターの業界リーダーだけでしたが、今では、企業文化に配慮し、将来の成功を目指すほぼすべての企業が、ダイバーシティとインクルージョンを重視しなければならない状況になっています」

「ダイバーシティとインクルージョンの優先は必須事項であるという認識が、企業の間で広がり始めています」

では、ダイバーシティに配慮した職場づくりの障壁となるものは何でしょうか。

Emerson氏の経験では、それは物質的な障壁ではなく、認識上のものだそうです。「驚くほど多くの組織が『ダイバーシティは測定可能だが、インクルージョンは測定不可能』と言います」

さらに同氏の説明では、多くの企業がインクルージョンの問題に対する解決策を手当たり次第に導入しようとしており、当然のことながら、結果は得られていないそうです。そしてそれが、インクルージョンは測定不可能だという印象につながっているのです。

Paradigmの解決策は、測定を最優先することです。「構成比率、採用率、昇進率、離職率、定着率などの定量的データはもちろん、インクルージョンも間違いなく測定できます」

「構成比率、採用率、昇進率、離職率、定着率などの定量的データはもちろん、インクルージョンも間違いなく測定できます」

Paradigmは、数年間にわたる社内調査の末、インクルージョンの測定に成功しました。Survey Monkeyが実施した調査では、「自分が会社に受け入れられているという認識」について知るため、さまざまな角度から科学的に検証された質問を社員に投げかけました。例えば、自分に発言権があると感じているかどうか、リソースにアクセスできていると感じているかどうか、といった質問が含まれます。

「構成比率、採用率、昇進率、離職率、定着率などの定量的データはもちろん、インクルージョンも間違いなく測定できます」

経営陣は、この調査結果を利用し、組織に受け入れられていないと感じている社員の有無を把握し、積極的に問題解決に乗り出すことができます。さらに、結果を人口統計学的に分析し、否定的な回答をした回答者の間に共通点があるかどうかを確認できます。これにより、組織が抱える大規模な課題を特定できます。

「私が企業に強くお勧めするのは、データから着手して、まずは障壁が存在する場所を把握し、それらの障壁に対処するためにピンポイントでリソースを投入することです」

さらに、Emerson氏は、ダイバーシティとインクルージョンを推進するためには、組織が生み出すあらゆるインパクトを測定することが重要であると強調します。

「1年くらいやってみたけどその効果が把握できない、という状況は絶対に避けるべきです。例えば、現在実施している企業文化に関する戦略やインクルージョン戦略に対して、その効果を把握する方法が分からない、どのデータを見ればよいか分からない、あるいは何を質問すればいいのかが分からないというのであれば、その戦略を考え直すことをお勧めします。経時的な変化を測定し始めるには、ベースラインとなるデータポイントをどのように設定すればいいかを考えます」

継続的な改善という話から、Emerson氏はFlowのオーディエンスに「成長型マインドセット」の概念を紹介しました。これは、同氏を含むParadigmのチームが、人として、また社会人として成長し、レジリエンスを高めるために使用している概念です。

「基本的に、知性、スキル、能力は固定されたものではなく順応性があると考えます。つまり、個人や組織は、基本的に学習と成長の能力を備えているという考え方です」

「成長型マインドセットが身についている社員は、目標を高めに設定し、賢くリスクを冒し、挫折に直面したときのレジリエンスも高いものです」

「成長型マインドセットが身についている社員は、目標を高めに設定し、賢くリスクを冒し、挫折に直面したときのレジリエンスも高いものです。基本的に、成長型マインドセットが身についている社員は、機会と課題を学習分野として認識しているからです。そこで、挫折に直面したときには、『ここからどう学べばよいのか。別のやり方はあるか』と自問するのです」

では、社員やチームが成長型マインドセットを身につけるにはどうすればいいのでしょうか。Emerson氏は、まず、簡単な質問をいくつか自分に問いかけることを勧めています。

「『1年前は苦手だったことで、今ではかなり上手になったことは何か』と自問してみてください。そして、チームには『チームとして、または会社として、1年前は苦手だったことで、今ではかなり上手になったことは何か』と問いかけてみてください」

12か月でどれだけの進歩があったのかを振り返ることで、社員が自分の能力を再認識し、次の12か月で達成できることの目標レベルを上げることができます。

では、Emerson氏が次に取り組むことは何でしょうか。

急成長中のビジネスの創設者兼CEOである同氏の場合、チームの拡大が現在の組織的な課題です。試行錯誤の末にたどりついたダイバーシティとインクルージョンを優先するためのテクニックと、成長型マインドセット。そんな強力な武器を備えたEmerson氏とParadigmは、これからも間違いなく新たな高みへと成長を続けていくことでしょう。

Paradigmの創設者兼CEO、Joelle Emerson氏のご協力に深く感謝します。