企業文化の変革を最重要課題と考えるCEOは昨今珍しくありません。Workplaceには企業文化を生み出す力があります。Workplaceを人事部門に導入することで、変革は起こります。新しい人事フレームワークで文化変革の取り組みを始めましょう。

検索エンジンに「企業文化の変革」と入力すると、膨大な数の検索結果が表示されます。スポーツ界のスーパースターの検索結果をしのぐ件数です。これはなにも、企業文化を変革するという発想がありきたりだからではありません。それをありきたりだと一蹴することのほうが、ありきたりなのです。

企業文化の変革にこれほど注目が集まっているのには理由があります。誰もがその重要性を知っています。ただ、その方法や有りようについては、あまり知られていません。そこで、こんな疑問が残ります。揺るぎない企業文化を築き、守り、育むには、どうすればよいのだろうか、と。

そのためには、人事の世界へ足を踏み入れることです。

長年、「企業文化」は人事の領域と考えられてきました。けれども、その認識は変わりつつあります。企業文化の変革と社員エンゲージメントについては、これまでどおり最高人事責任者(CHRO)が最も重要な役割を担ってはいるものの、CIOは言うに及ばず、社内のさまざまな部署が関わるようになっています。というのも、エンゲージメントの促進や行動の変容において、テクノロジーの果たす役割が大きく評価されるようになってきたからです。Box社のCEOであるAaron Levie氏も、「御社の技術スタックを見せてもらえれば、御社の企業文化はこうだというのを指摘して差し上げますよ」と(たぶん)言っています。

企業文化とは、日々の業務のなかで社員が選び取る行動の総体です。だからこそ、業務の場をWorkplaceに移行することで大きな変革も可能になる、と私たちは考えます。社員の行動が変われば、システムも変わり、ひいては業績も上向く、というわけです。

企業文化とは、日々の業務のなかで社員が選び取る行動の総体です。だからこそ、業務の場をWorkplaceに移行することで大きな変革も可能になる、と私たちは考えます。

この3回連載のブログでは、社員の採用、オンボーディングから評価、リテンションまで、人事ライフサイクル全体を通してWorkplaceがどのように活用されているかを紹介します。さらに、Workplaceがどのような形で企業文化を促進できるかについても、学び合い、コミュニティの構築、仕事仲間の距離を縮めるといった点から見ていきます。

変わりゆく労働力

企業文化の変革について語る場合に、忘れてはならない重要なことが1つあります。もちろん、システムやプロセスには重要な役割があります。しかし、社員がいなければ何も始まりません。企業文化を変革しようとするリーダーは、社員が何を必要とし、何を期待しているかに耳を傾ける必要があります。

PwCのグローバル組織、New Venturesを率いるVicki Huff-Eckert氏は、最近開催されたWorkplaceのイベントで次のように語っています。「新しいテクノロジーを実際に使うのは社員であり、マーケットを動かすのも社員です。社員と共にリードしていかなければ、必要な改革を導入することはできません」

労働力を構成する社員について考える場合は、特に若い世代のことを考えなくてはいけません。なぜなら、2020年までに、労働力の50%をミレニアル世代が占めるようになるからです。この世代の行動や習慣は、重要な点で上の世代の社員と異なります。ミレニアル世代には次のような特徴があります。

• ハイパーコネクテッド – あらゆるものを少しずつ試したい欲求が強い
• 仲間に影響されやすい – 触れる情報にも意思決定にも影響
• オープン – 透明性の高いコミュニケーションが大切と考える
• グローバル – 場所にとらわれずに働きたいと考え、グローバルなチャンスや経験を求めている
• 社会的な意識が高い – 平等、ダイバーシティ、インクルージョンに重きを置いている
• 個人重視 – 自分の生活を優先できるキャリアや福利厚生を求めている

とはいえ、世代間の違いはあれど、どの世代にも通じる枠組みを構築し、満足度の高い社員エクスペリエンスを実現することは可能です。実際、仕事に何を求めるかをFacebookが自社の社員に聞くと、常に挙がるのは、キャリア、意義、コミュニティの3つです。

自分のキャリアに誇りを持ちたい。それは誰もが思うことです。仕事に就けば自立でき、自分の強みを活かすことも、さらに学んで成長することも可能になります。

人には働くための目的が必要です。実利的なことだけでなく、大きな意義のあることに貢献して何かに影響を与えていると実感したいのです。

そして、コミュニティの一員になりたいという気持ちもあります。それは他の人たちから認められて大切にされたいという気持ちであり、そう感じることで絆や帰属意識も生まれます。

雇用契約はさておき、この3つの要素こそが、職場で結ぶ「心理的契約」となります。この契約が満たされれば、社員は仕事に全身全霊で打ち込めるのです。

人事のためのWorkplace

以上の内容をすべて考えあわせると、どうなるでしょうか。実は、こうした学びをFacebookが形にしたものが、人事のためのWorkplaceの枠組みです。

この枠組みを用いることで、Workplaceが社員のライフサイクル全体にどのような成果をもたらせるかを考えることができます。この枠組みの柱(Workplaceでは「サービスライン」と呼びます)に沿って成果を積み重ねていけば、ゆくゆくは企業文化を大きく変えることができるはずです。

Workplaceには企業文化を生み出す力があるからです。

変革の方法は1通りではありません。なぜなら、1つの方法をすべてのビジネスに杓子定規に適用することはできないからです。

業績が伸びているビジネスは当然ながら人材採用やオンボーディングに力点が移っていきますし、長期にわたり継続的に働く社員が多い企業では、社員の成長と能力開発や、評価制度、パフォーマンス管理が関心の対象になるでしょう。

この連載ではこのあと、採用/オンボーディングと評価という、社員価値のライフサイクルの始まりと終わりに注目します。実際のカスタマーストーリーを交えながら、Workplaceの導入に役立つ実例もいくつか紹介していきます。

グローバルに展開する人事のためのWorkplaceカスタマーコミュニティに、ぜひご参加ください。

著者について: Sameer Chowdhriは、Workplace for HRのグローバルリーダーです。人事畑で培った20年の経験をもとに、Workplaceを利用するデジタルHRのエキスパートに対し、文化的な変革と仕事の未来について助言し、従業員体験に人間味を与えています。