集団思考に陥らない方法

集団思考に陥らない方法

集団思考に陥ると、悲惨な判断に至ったり、創意工夫が妨げられたりすることがあります。では、職場の集団思考をどのように認識し、それを克服するためにはどうしたらよいのでしょうか？この記事で見ていきましょう。

チームは固い絆で結ばれている。現場でも、リモートワークでも、誰もがつながっている。チームのコラボレーションが良く、決断が早い。本当にそうですか？チームは本当に仕事をしていますか、それとも集団思考に陥ってはいませんか？

集団思考とは何か、そしてなぜそれが問題なのか？

集団思考というと、ジョージ・オーウェル氏の小説『1984年』に出てきそうですが、この言葉は1970年代に心理学者のIrving L. Janis氏によって作られたものです。彼はこれを「どんな犠牲を払っても合意を得ようとする心理」と定義し、ピッグス湾事件からベトナム戦争の激化まで、この時代のさまざまな政治的失敗の要因になったと見ています。

Janis氏によれば、彼の理論は、他の心理学者によって発展させられ、集団思考は、人々がチームのコンセンサスを損なうことを恐れて、あらゆるコストをかけて合意を求め、結果を片側に寄せるときに起こる、といいます。真珠湾攻撃からスペースシャトル「チャレンジャー号」の事故まで、あらゆる場面で「集団思考」が指摘されていますが、集団志向は悪い判断、場合によっては悲惨な判断につながります。

しかし、集団思考はもっと身近な職場にもたくさんあるのです。ひどい広告キャンペーンが不可解にも承認され、あらゆるところに掲載されたり、まったく適性のない候補者がなぜか採用されたりする場面を思い浮かべてみてください。なぜこのような決定がなされたのか、人々は不思議に思うものです。しかし、もし実質的に異議がないまま集団でこれらの決定を下すと、危険信号が無視され、組織は潜在的な影響を十分に考慮することができなくなる可能性があります。

もちろん、すべてのグループが集団思考に陥っているのではありません。では、どのような場合に集団思考が起こるのでしょうか？Janis氏によると、グループのつながりの密接度が高いときや、「クラブのような温かい雰囲気」があるときに発生することがあるといいます。彼はこう言っています。「政策決定グループのメンバー間の友好度と士気が高ければ高いほど、独立した批判的思考が集団思考に取って代わられる危険性が高くなる」

チームワークやチームのコラボレーションに携わる人にとって、集団思考という概念が厄介なのは、このような理由からです。チームは当然団結すべきではないのか？コンセンサスを得ることが重要なのでは？そして、グループメンバー間の強い関係性を持つ温かいダイナミズムの何が悪いのか？せっかく作り上げたチームの和が、コラボレーションを成功させるために悪影響を及ぼす可能性があることを受け入れるのは難しいことです。しかし、集団思考を回避するためには、チームの中でどれだけの連帯感を持つべきか、認識を確立する必要があります。

集団思考の問題は、チームのつながりの問題ではありません。それは、グループがつながりを維持し、コンセンサスを得ることを、正直でオープンなビジネスコミュニケーションやコラボレーションを通じた創造性の育成や優れた意思決定など、他の何よりも優先する場合に起こります。集団思考を回避するための第一歩は、それがそもそも起こっていることを認識することにあります。では、チームに問題が生じているかどうかは、どのように判断するのでしょうか？集団思考にはいくつかの特徴があります。

職場の集団思考を見分けるには？

前回のチームミーティングを思い出してみてください。質問はありましたか？チームメンバーが出したアイデアに批判的な意見はありましたか？チームの意見はすぐにまとまりましたか？何か新しいことを学びましたか？それとも、誰もがすでに知っていることが中心でしたか？これらの質問に対する答えから、チームが集団思考に陥る危険性があるかどうかがわかるかもしれません。

真のコラボレーションを実現するためには、たとえチームメンバーにとって不快なことであっても、質問をし、そのアイデアに向き合い、違いを克服する必要があります。これには時間がかかるので、即決はできないかもしれません。また、正しい情報に基づいて意思決定ができるように、チーム外の専門家に協力を仰いだり、さらに調査をしたりすることも必要かもしれません。しかし、集団思考があるところでは、こういう行動が起きないのです。

まず、チームの本音を知ることができません。集団思考の特徴の1つは、チームメンバーが自分の発言を口に出す前に心の中で検閲したり、その結果何も言わなかったりすることです。人々は発言して批判を受ける前に、自分の中でこうしたことを行います。これは、行動科学の専門家が「レピュテーションプレッシャー」と呼ぶもので、仲間から不評を買ったり、自分より権威のある人から何らかの罰を受けたりするのを嫌がるからかもしれません。

そして、もし誰かが反対意見や証拠を提示すれば、グループのメンバーは自分にあわせて考えを改めるよう圧力をかけます。

その結果、Janis氏の言う「全員一致の幻想」が生まれることがあります。つまり、みんな納得しているわけではないのに、合意があるように見えてしまうのです。誰もがチームのコンセンサスをひっくり返したくない、他のチームメンバーの意見もひっくり返したくないと思っています。

このような全員一致の幻想はマインドガードによって助長される可能性があります。マインドガードとは、問題を引き起こしたり、コンセンサスに疑問を投げかけるような情報や意見からチームリーダーを守ることが自分の役割だと考えている人のことです。

また、問題はこれだけではありません。集団思考は、チームに対して、自分たちは特別な存在で、道徳的に正しく、大きなリスクを取れると思わせます。このいわゆる「無謬性の幻想」は、外部の意見を拒絶することを促し、合意を損なうようなグループ外の人々や考えについてネガティブな偏見を植え付けます。そして、自分の意見を合理化する術を持っているので、自分の意見や前提を考え直したり、別の行動を取らざるを得なくなるような声は無視するのです。

つまり、ひとたび集団思考に陥ると、一見和やかそうに見える集団も、実は思慮の足りない決断に頷くだけの存在になりかねないのです。

集団思考を引き起こす原因とは？

仲の良いチームなら誰でも集団思考に陥るわけではありません。集団思考はある特定の状況下でこそ成立するものです。

ストレス

集団思考は、プレッシャーがかかったり、迅速な意思決定が必要なときに起こるもので、正しいか正しくないかにかかわらず、合意形成の必要性が他のすべてに打ち勝つのです。あるいは、グループがある種の脅威にさらされ、通常なら同意しないような決定を受け入れざるを得なくなることもあるでしょう。このような場合、グループは意思決定のストレスを軽減したいと考え、そのために、できるだけ議論をせずに迅速に合意しようとします。

リーダーシップ

個人のリーダーシップスタイルによっては、集団思考を生じさせやすい場合があります。Janis氏は、「指示型リーダー」と呼ばれる、自分の意見に固執して他人を排除してしまう人たちについて語りました。リーダーが早い段階で自分の意見を述べ、別の意見や行動方針を検討したくないと明らかにする閉鎖的なリーダーシップスタイルは、集団思考を助長するものと言えます。

孤立

集団思考は、チームの意思決定に影響を与える可能性のある外部からの情報が、何らかの理由で遮断された場合に生じます。

同質性

クラブのように、お互いをよく知っていたり、みんなが同じようなバックグラウンドを持っていて、同じような考えを持っているようなグループでは、集団思考が生まれることがあります。多様性のないチームは、多くのことを思い込み、偏見に対抗するための代替的な視点が欠如していることがあります。役割が重なると、単なる合意以外のチームへの貢献がわからなくなる可能性があります。

過度なつながり

チームのつながりは望ましいですが、それは程度の問題です。集団のメンバーが仲良くなりすぎると、互いの気分を害して集団の調和が損なわれることを恐れて、異論を唱えることが難しくなる場合があります。

集団思考を克服するには？

集団思考に対抗する最善の方法の1つは、それが始まる前に止めることです。そこで、組織はチームを編成する際にそれを考慮する必要があります。同質性が集団思考の一因となるように、チームの多様性は集団思考を緩和することがあります。異なるバックグラウンドを持つ人は、異なる視点を持つので、心地よいコンセンサスに陥る可能性が低いかもしれません。お互いの個性をぶつけ合うイメージを目指すのも一手です。

役割と責任

また、各メンバーの役割分担を明確にすることも重要です。メンバーは特定の役割に関連した専門知識を持っていることを全員が認識する必要があります。そうすることで、誰もが快適に感じる身近な分野を扱うためにメンバーがいるのではないことを、グループが認識するようになります。

グループの規模も考える必要があります。心理学者によると、大きなグループは集団思考と相関があるそうです。理想的なサイズはないかもしれませんが、むやみにメンバーを増やさないようにしましょう。

オープンなリーダーシップ

純粋に協力的な集団を作るには、リーダーシップが重要です。異なる意見を求め、歓迎し、評価するオープンなリーダーシップがあれば、集団思考は起こりにくくなります。リーダーにとって、それは、聞きたくないことを言う人を潰さないことを意味します。

Cass R. Sustain氏とReid Hastie氏は、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に寄稿し、「カスケード効果」（グループのメンバーが、最初に発言した人の発言に同調してしまうこと）について述べています。そこで、集団思考を抑制したいリーダーには、会議で最初に発言しないことが1つのコツとなります。そうすれば、リーダーの意見に同調するようなプレッシャーを感じることもないでしょう。また、リーダーは、グループのミーティングに全く参加しないことも可能で、その場合、グループは自由な議論をすることができます。

統制のとれた紛争

チームは対立を否定的にとらえがちですが、コントロール不能にならない限り、創造的な意見の対立を表面化させるのに有効です。集団思考を防ぐには、対立が起きたらそれをすぐに消滅させるという誘惑に負けないことです。むしろ、状況を落ち着かせることに目を向け、それから関係者たちの話を聞いてあげてください。

チームメンバーは、自分の感じていることを口に出すことを恥ずかしがることがあります。このような場合、グループ内で討論を促し、問題をさまざまな角度から見ることができるようにすることが必要かもしれません。そのためには、誰かが敢えて反対意見の立場から議論を戦わせ、新しい視点やアイデアを表面化させることを奨励するとよいでしょう。

また、Janis氏は、チームをサブグループに分け、同じ課題に同時に取り組むことで、異なる視点を提供するというアイデアも持っていました。集団思考をさらに抑制するために、最初の判断が下されたら、最終決定を下す前に、疑問や質問を投げかけることができる「セカンド・チャンス」ミーティングを開催するとよいでしょう。

外部の視点

最後に、グループは、すべてが自分たちに始まり、自分たちに終わるのではないことを認識する必要があります。正しい判断をするために必要な情報をすべて提供できるとは限りません。外部の視点を取り入れ、異なるチームの人々や他の専門家をグループに招き、彼らの意見を発表してもらい、審議に役立てましょう。グループ内は外部からの影響や新しいアイデアに対してオープンであるべきです。そうすれば、1つのチームとして考えるのではなく、純粋に協力し合えるチームとなるでしょう。

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