ここ2年ほどで、フロントラインワーカーの人数は増加の一途をたどっています。パンデミック下で彼らは社会と経済を支える重要な役割を担ってきました。デスクを持たない人々は、ほとんど感謝されることのない目立たないポジションにいることが多いながらも、製造業、医療、教育、その他多くの基幹産業で働き、社会からは日常生活の機能と流れを維持するのに必要だという評価を得るようになりました。

しかし、パンデミックから抜け出しつつある今、27億人のフロントラインワーカーが不満を持っているのは明らかです¹。2021年には、少なくとも2人に1人が退職を考えていました。その主な理由は、エンゲージメントの欠如や「声が届かない」ように感じるからだということです。こうしたデスクを持たない社員は今や世界の労働人口の8割を占めており、大量辞職時代と呼ばれる、雇用の著しい変化に大きく影響しています。その一方で、需要が高まっているという事実により、彼らはこれまでにはなかった力を得ています。

スタンフォード大学のNicholas Bloom教授は、「数十年ぶりに(低所得者層から抜け出せない人々が)『簡単に仕事が辞められて、次の仕事が見つかると同時に給料も上がる』と言える時代が来た」と指摘し、「実際に、それが仕事を辞める理由になっている」と述べています²。

労働移動率が急上昇するリスクを低減させたい雇用主にとっては、フロントラインワーカーが離職を思いとどまるような理由づけをすることが、戦略的な優先事項となります。彼らは、顧客、取引先、患者に対して組織の代表として接する役割を果たしており、企業のアジリティを決定づける要因です。つまり、企業の成功は、オフィスにデスクを持たず、メールアドレスさえ持っていないこともある社員の福利や継続的な成長と発展にかかっているのです。

1. 適切なテクノロジーを提供する

デスクを持つ社員は社内のコミュニケーションやコラボレーションを容易にするデジタルツールにアクセスできますが、フロントラインワーカーはアクセスできないのが一般的です。物理的にある1か所にとどまって勤務することはないため、フロントラインワーカーがつながりとエンゲージメントを感じ、常に組織の最新情報に触れるためには、デジタルツールの代わりとなる効果的なバーチャルの代替手段が必要です。

ハーバード・ビジネス・レビュー誌の調査は、このことを裏付けています。フロントラインワーカーの86%が、より優れたテクノロジーを必要としていることを明らかにしました。「より優れた」とは、多くの場合、つながりを維持する能力をフロントラインワーカーに与えることを意味しています。メッセージプラットフォーム、ドキュメントの共有、ビデオ会議、スケジューリングソフトウェア、モバイルアプリ、イントラネットサイトはすべて、リモートワーカーとのギャップを埋めるのに役立ちます。ただし、ここに挙げたすべてが完全に統合され、チームが使い方を習得していて、必要な変更管理やトレーニングプログラムも同時に提供されることが前提となります。

しかし、効果的なテクノロジーの必要性は、コミュニケーションやコラボレーションに限ったことではありません。2018年のDeloitteによる調査では、フロントラインワーカーは情報検索のために、平均で労働時間の8%を浪費しています。これは週40時間の労働時間のうち3時間に相当し、それが積み重なっていきます⁶。

エッセンシャルワーカーが効率よく効果的に仕事を行うには、状況に適したリアルタイムのデータが必要です。現在、看護師が患者の重要情報を把握するために使用されている電子カルテ(EMR)は、その優れた例です。これによって面倒な書類作業が減り、作業をより迅速に進められるようになりました⁷。

テクノロジーが水準に達していないと、苦労するのはフロントラインワーカーだけではありません。大多数のフロントライン業務の組織では、5分以内に連絡が取れるスタッフは全体の20%未満です。そうした組織の管理者はダイレクトメール、ポスター、「数十回もの通話」、または、対面式の会議を準備して業務を調整するという手間のかかる方法をとっています⁷。このようにコミュニケーションに時間がかかると、ビジネスの俊敏性や成功を目指すうえでも限界が生じます。

2. 皆の話を聞く

McKinseyのレポートでは、同僚や管理者との結びつきが強い社員は定着率がより高いことが示されています。つまり、効果的なコミュニケーションにするには、すべての人を含めなければなりません。

「Workplace Deskless Not Voiceless (デスクがなくても、声は届く)」レポートの調査は、企業文化を民主化する必要性と、情報を外部や上に向けて流すだけでなく、トップからも流れるようにするという考え方を強調しています。同調査では、本社とのつながりを感じる社員はわずか14%で、経営幹部レベルと直接コミュニケーションが取れていると思う社員は3%のみであることが明らかになりました。

ここで主張しているのは、適切なコミュニケーションとコラボレーションツールを導入して賢く利用することであり、雇用主が行動を起こせば良好な結果が大いに得られるという論拠を示しています。効果的なバーチャルワークプレイスがある場合、25%の社員が本社とのつながりをより強く感じ、経営幹部レベルとのつながりを感じる人が2倍以上になっています。

3. フロントラインワーカーの意見を聞く

フロントラインチームは、組織の目であり耳です。取引先や顧客または患者と定期的に接していて、その態度や行動を把握しています。製品に関して高度な知識を持ち、物流面では現場での経験があります。彼らのインサイトを共有できる方法を提供することに課題があるとはいえ、大きな障害となっているのは、雇用主の現状認識です。

管理者の90%が、従業員は管理者にアイデアを共有する権限が与えられていると感じていると報告していますが、実際にそうしているのはフロントラインワーカーの45%に過ぎません。事実、従業員の54%が自分の声が届かないと主張しているのに対し、管理者の83%が意見を述べる機会を与えていると主張しています。

情報知識のある管理者は、フロントラインワーカーがどのようにコミュニケーションをとりたいのか、良い仕事をするために必要なものは何かを聞いてみるとよいでしょう。定期的なパルスアンケート(パルスサーベイ)、ソーシャルメディア、オンラインチャットが、このような会話をするのに役立ちます。

また、フロントラインのスタッフにお客様のフィードバックをもらい、そのフィードバックに対する彼らのコメントを求めることを考えてみるのも良いかもしれません。これはフロントラインワーカーにとって、お客様の声を背景情報も交えてより明確に伝える機会なので、お客様の主張に対する理解も深まり、組織の意思決定により深く関わる体験となります。

同様に、エッセンシャルワーカーの意見に耳を傾けることで、管理者と社内の他の社員は、彼らが何をどう行っているのかをより深く理解できるようになり、さらに大局的な見地から、彼らの貢献がいかに重要で価値あるものであることを実感させることができます。素晴らしい業績にはより大きな報酬を与えましょう。一生懸命に働く人々にはそれにふさわしい評価が与えられるべきです。十分に評価されていないと感じる社員は、1年以内に辞める確率が2倍になることを踏まえると[SC21]、これはフロントラインスタッフを保持する効果的な戦略です。

フロントラインワーカーの声に耳を傾けることは、さらに別の重要な点にもつながります。フィードバックを求めるだけでなく、それを認識し、それに対応し、行動に移すプロセスが必要です。それには知識の共有と、上下関係にとらわれないコラボレーションを支援する企業文化も必要です。こういったことはチェックリストを完成させるような、定型的な行動にはできません。フロントラインワーカーがもたらす真の価値が分かるビジネスリーダーなら、決してそうしないはずです。

4. より広い視点から全体像を捉え、すべての人を考慮に入れる

組織の目標やビジョンをただ持つだけでは不十分であり、そうしたことを組織内で広く効果的に伝える必要があります。特に、本社以外の拠点で働く人に対しては、明確かつシンプルに、なおかつ定期的にフォローアップしなければならないということです。

デスクを持たない社員が組織との一体感を得るには、組織の目標達成のために自分たちが果たす役割と日常業務によって、ビジョンがどう実現されているかを理解する必要があります。

自分にしかできないバリュープロポジションによって企業文化が明確になるという考えが、ビジネスのあらゆる階層に広まったとき、社員一人ひとりが分け隔てのない仲間なのだという概念が根付いていきます。それによって従業員は、成功に向けたビジョンを受け入れ、掲げられた目標に向かって努力を続けようという気持ちになります。

5. フロントラインマネージャをサポートする

デスクを持たない社員や分散した社員の監督やサポートは、管理職の第一階層に位置する場合の多いフロントラインマネージャに任されます。求人サイトのIndeed [SC22] は、彼らのことを「組織の日常業務の監督」と表現しています。フロントラインマネージャの役割には、生産・製造の監督、プランとポリシーの施行、管理者チームへの指示や現場スタッフの管理などがあります。また、フロントラインマネージャは、会社の管理職ランクのおよそ60%を占め、全従業員の最大80%を監督しています。

しかし最近の調査では、本社がキャリア向上に関心がないと感じているフロントラインマネージャは59%に及び、軽視されている実態が明らかになりました。彼らは意思決定や創造性を伴う業務において、限られた能力で運営することが多く、McKinseyの言葉を借りると、これは、企業の「生産性、俊敏性、収益性の低下」をもたらします。

それを解決するには、フロントラインマネージャに特定の店舗や工場または鉱山などの特有の状況に対処する時間、事が起こる前に問題やその原因を予測する時間、社員自らが向上する機会を模索する時間を確保することです。

詳しくは、フロントラインマネージャとつながることがビジネスにとって有益な理由の記事をご覧ください。

6. 自主性の確立

フロントラインのスタッフには、顧客に対する独自の見解があります。顧客サービス関連の意思決定を任せ信頼することで、彼らをビジネスに関与させ、その役割をやりがいのあるものにし、取引的なものにならないようにします。また、より効率的に仕事ができるようにサポートしてください。

これは、一般消費者と直接関わることが少ない、デスクを持たない社員にも当てはまります。McKinseyの調査レポートでは、より多くの情報にアクセスできる権限を社員に与えることで、イノベーションを起こす可能性が高まるとしていて、そのために、新しいインテリジェンスを迅速に拡散できる運用プラットフォームの提供を推奨しています。

またある研究によって、勤務時間中の行動について従業員の自由度を高めると、ストレスが軽減されパフォーマンスが向上することが明らかになっています。つまり、デスクを持たない社員を対象として勤務時間と休憩時間を臨機応変に調整することを認めると、予測不可能な勤務にも対処できるようになり、彼らのワークライフバランスが改善されます⁸。

これを変えるには、企業の最高責任者によるサポートが前提条件になることが暗に示されています。フロントラインワーカーの意欲を真に高めるには、自主性を受け入れ、必要ならば今までのやり方をためらいなく手放せるという企業文化にシフトする必要があります。

7. 有意義なトレーニングを提供する

93%の社員が、キャリア上の成長と昇進の機会を提供してくれれば会社にとどまると回答しています。フロントラインチームの育成に投資するのは、離職率を下げるために効果的な方法です。

人材育成は、綿密に計画されたオンボーディングプロセスから始まります。このプロセスは、正式な入社手続きを終えた新入社員が、早く組織になじむためのトレーニングを提供するものです。また、企業文化、ポリシー、ビジョンを紹介する機会にもなり、見習い研修中の新入社員の仕事をカバーする先輩社員の負担を軽減する意味合いもあります。

その後も効果的かつ継続的な学習・人材育成戦略を実施し、業務のニーズに合わせて、多様な学習フォーマットやアプローチを採用するようにします。また、昔のように研修を受講するための部屋を用意する必要はありません。

短くて魅力的なコンテンツを活用するマイクロラーニングなら、多忙な日々の業務の合間でも簡単に学習を進められます。一方、携帯電話でも受講が可能なオンラインコースの教材はたくさんあるので、フロントラインワーカーは移動中や外出先でも業界のトレンドをチェックできます。ゲーミフィケーション学習も選択肢の1つです。さまざまな職種の社員に同一のプラットフォームを使ってもらい、彼らが知識を試し、楽しみながらスキルを伸ばせるような方法を考案しましょう。たとえばクイズでリーダーボードのトップを競うのもいいかもしれません。

フロントラインチームのスキルアップは、優秀な人材の離職を防ぐと同時に、多くの業界に存在する、スキルギャップを埋めるための手段となります。自動化によって役割が変わったりそれを失ったりした人にとっては、デジタルの未来に合った職種に一歩踏み出せます。

社員の能力開発は、自社の業績にもプラスの効果をもたらします。外部からの新規雇用は、社内での人材開発と比べると6倍ものコストがかかります。現存社員のスキルを伸ばすことで、従業員体験も顧客体験も向上します。